六个方面强化煤炭战略管理

    一是企业高层管理者应集中力量抓“大事”。战略管理是企业的大事、“一把手”工程。企业的领航者应按照职能定位，合理“分身”，跳出事务，纵览全局，把主要精力放在抓战略管理这件大事上。

    二是建立企业战略管理责任体系。企业战略管理责任体系包括董事会、经理层、中层管理者、战略管理部门、企业智囊团等。其中，最重要的是董事会和经理层。董事会是战略管理的主体，负责企业战略的决策和管理。经理层是战略的执行主体，负责将战略细化为规划、计划，并认真组织落实。公司下属实体单位为战略实施主体，负责具体指标完成及项目建设。公司职能部门是各自职能子战略的实施主体，负责制定构成支撑企业总体战略的各部分职能战略及策略，使工作绩效达到预期效果。企业内部研究机构和职能机构是完成内部分析的主要承担者。外部专家是外部环境分析和战略咨询的主要承担者。

    三是构建战略管理工作流程。必须相应建立起决策层、实施层、控制层各个层级的职能，明确各自权限，做到有机衔接、运行有序。决策层要确保决策的及时性、准确性和有效性。决策的主要内容是事关企业长远、宏观和全局性的重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者的推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目以及企业基本制度等。实施层要根据决策层的决定事项，负责分解实施发展战略，组织管理日常生产经营活动，充分体现企业决策层的战略意图，高质量完成企业所确定的发展战略规划目标任务。在控制层面，战略控制系统要以企业高层管理者为主体，对企业总体战略目标、标准的完成情况和战略环境进行监督和控制。业务控制系统要对企业的下属单位及职能部门进行控制，检查构成企业战略的各部分职能策略及工作计划目标的工作绩效是否达到预期效果。

    四是构建战略、规划、计划与责任制的一体化，要处理好战略、规划、计划与责任制的关系，必须理顺他们之间的内在联系，进而建立健全相关制度、办法、流程和责任制。从实施的时间上看，战略是长期的，规划是中期的，计划是短期的。从实施的内容上看，战略是原则性的、概念性的，规划是轮廓性的、粗线条的，计划是具体的、细线条的。从实施的方法上看，战略以定性为主，规划定性和定量并重，计划以定量为主。从实施的性质上看，战略是宗旨性的，规划是指导性的，计划是指令性的，也就是说是硬性的。

    五是做好战略规划制定与实施工作，注重五个环节。一要组织好对环境形势的调查、分析和预测，实现预测判断的及时、准确和前瞻。二要做好战略规划的编制，实现战略规划编制内容的全面、重点突出和系统连贯。三要选择好战略规划方案，实现选择的科学、适时和可行。四要组织好战略规划的任务分解和推动实施，做到分工明确，要求具体，责任分解到单位、部门和个人。五要在战略规划实施过程中进行检查、反馈和动态调控，做到定期检查、务实评估、适当调整。

    六是建立企业战略管理质询机制。董事会原则上在每年7月和次年1月对各单位领导班子就发展规划和年度工作计划实施情况进行质询。质询内容主要包括：本单位规划当期实施情况的简要分析，当期经营环境的重大变化及未来基本展望，本单位规划和年度工作计划实施过程中存在的问题，下一步规划和年度工作计划实施中的改进措施和建议。有关单位应按既定时间将质询内容报战略管理部门审核，然后报公司董事长批准后组织召开战略质询会议。有关单位负责人向公司董事会汇报本单位规划和年度工作计划实施情况，董事会就各单位规划和年度工作计划的实施情况进行评价，并就推进实施工作形成意见。战略管理部门负责对战略质询会形成意见的落实情况进行跟踪。企业将各单位规划及年度工作计划的实施情况，纳入对其负责人效绩考核的内容，并作为任免的主要考核因素之一。

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